Бизнес портал

Сценарии вариантов инвестиционного бюджета

Подготовка варианта сценария начинается после определения базовых параметров развития предприятия по данному сценарию.

Как правило, в качестве таких показателей на любом предприятии рассматриваются объемы продаж, которые должны быть представлены в следующей детализации.

■ Продажи по регионам. В сценарии данная информация будет использоваться для разработки инвестиционной программы по логистике и финансированию региональных сбытовых подразделений.

■ Продажи по ассортиментным группам.

В сценарии данная информация будет использоваться для разработки планов производства и распределения работы между разными производственными площадками с целью оптимизации производства, а также для определения потребностей в сырье и транспорте.

■ Продажи по периодам. Эти данные будут использоваться для определения максимальных загрузочных периодов для оборудования и, как следствие, периодов простоя оборудования (как правило, в эти периоды необходимо производить модернизацию и ремонт оборудования либо установку нового оборудования).

■ Продажи по сбытовым подразделениям или по крупным дилерам. Это самая сложная часть детализации, поскольку от дилеров необходимо получить информацию о том, какие объемы продукции они смогут реализовать.

К сожалению, далеко не все дилеры способны рассчитать свои потребности, вследствие чего требуется самостоятельно оценить объемы возможных продаж.

В данном случае речь идет не о бюджетировании, которое представляет собой более сложную и объемную процедуру, а о том, какой информацией должны обладать специалисты по инвестиционному планированию перед подготовкой бюджета, для того чтобы в дальнейшем при анализе поданных заявок на инвестиции иметь возможность определить реальные потребности компании с целью не позволить сделать неоправданные вложения.

Пример. Компания «Мегамир» значительно сэкономила время на подготовку инвестиционного бюджета, заранее определив цель капиталовложений на первое полугодие, — поддержка существующих мощностей, а также объемов продаж на уровне прошлого года. Было принято решение прекратить инвестиции в развитие логистических сетей и увеличение мощностей отдельных производственных узлов. Однако в компании существует проблема отсутствия коммуникаций — не каждый специалист, планирующий инвестиционный бюджет своего подразделения, обладает информацией о целях компании на будущий период. Проблему коммуникаций следует решать так: основные моменты подготовки бюджета должны знать ключевые сотрудники, которые обязаны довести данную информацию до других специалистов, участвующих в инвестиционном планировании.

После определения базовых параметров требуется детализировать сценарий с целью установления объемов финансирования, необходимых для осуществления плана продаж, что позволит без труда согласовать предполагаемые инвестиционные вложения с конкретными элементами плана. В дальнейшем работа по увеличению или снижению инвестиционных вложений в зависимости от развития ситуации может быть проведена более корректно.

Пример. Программа развития продаж по регионам предприятия «Весна» требует инвестиций в создание региональных логистических центров в Самаре, Нижнем Новгороде, Астрахани и Краснодаре. Консервативная политика компании предусматривает последовательное развитие путем поэтапной реализации проектов с целью минимизации потерь.

Необходимая информация заранее поступает от служб продаж и стратегического планирования. Специально созданные проектные группы разрабатывают инженерный проект и определяют ориентировочную цену создания каждого центра (порядка $7 млн).

Соответственно, на организацию четырех центров потребуется $28 млн, которые и будут заложены в программу. Однако в зависимости от развития ситуации можно будет отказаться от создания одного или нескольких центров. Также существуют разные варианты определения приоритета.

Например, если производственные площади компании размещены в Санкт5Петербурге, то с географической точки зрения будет лучше в первую очередь отказаться от строительства логистического центра в Астрахани. И напротив, создание центра в Краснодаре, являющемся центром продаж всего юга России, можно рассматривать как приоритетную задачу. Итак, расстановка приоритетов способствует разработке сценариев, позволяющих впоследствии регулировать инвестиционную программу.

На основе полученной информации прежде всего необходимо понять — будут ли увеличиваться производственные мощности компании или же предстоит только модернизировать существующее производство? Дело в том, что развитие мощностей требует более тщательного подхода к техническому планированию. В данном случае технические специалисты должны участвовать в финансовом планировании путем предварительного получения от контрагентов коммерческих предложений на поставки оборудования и, возможно, согласования дополнительных финансовых преференций, таких как отсрочки платежей, использование лизинговых схем, взаимозачеты и уступки прав требования. Наряду с этим следует скоординировать сроки выполнения работ и подготовить графики так, чтобы работы были завершены при минимальных остановках основного производства и желательно в период неполной загрузки линий.

Необходимо еще раз подчеркнуть: данная техническая работа должна быть предварительной, т. е. проводиться до начала разработки инвестиционной программы, поскольку ее значение заключается в расчете оптимальной инвестиционной программы с указанием максимально точных сумм и сроков. Однако часто технические специалисты пренебрегают этой работой, считая, что конкретные данные о стоимости и сроках изготовления оборудования следует запрашивать у контрагентов только после выделения средств. Важно объяснить: от точности предварительного планирования зависят реальные финансовые показатели компании.

Пример. Лучшим аргументом является следующее простое объяснение. Руководство компании, разрешая техническим специалистам приобрести то или иное оборудование, всегда имеет альтернативу — например, положить эти деньги в банк под 8% годовых и через год получить средства обратно с некоторым доходом или инвестировать в новую производственную линию, которая будет полгода комплектоваться, полгода работать, а следовательно, через год также должна будет окупить затраты с процентом, но уже большим, чем банковский.

Таким образом, крайне важно соблюсти сроки и суммы проекта, а значит, необходимо провести предварительную работу по оценке возможностей проекта. В противном случае компания понесет вполне реальные потери от непроизведенного продукта и отвлеченных в «никуда» средств из-за несоблюдения сроков производства. Поскольку за реализацию проекта несет ответственность его руководитель, потери компании — это его прямая вина.

Например, от одного месяца просрочки реализации проекта компания понесет убытки в размере 1 млн руб. Это заставит специалистов тщательнее планировать собственный проект.

Весомый аргумент о предполагаемых потерях можно подкрепить предварительно разработанной системой мотивации, на основе которой определяется размер вознаграждения или наказания за качество планирования.

Кроме того, период создания сценария — это прекрасная возможность наладить взаимодействия между руководителями проекта и членами проектной группы. Отметим, что в рамках новых инвестиционных мероприятий члены группы в процессе технической работы и планирования определяют порядок взаимодействия и сферы ответственности, а также имеют возможность договориться по ряду узких производственных моментов. Непосредственно к началу детальной разработки инвестиционной программы проектная группа уже будет работать слаженно, а значит, сможет приступить к созданию инвестиционного бюджета.

Рейтинг: 
0
No votes yet