Бизнес портал

Создаем структуру управления инвестиционным бюджетом

Начинать подготовку инвестиционного бюджета, как и любого другого, следует с предварительного определения состава участников планирования. На практике чаще всего данный этап включает разработку приказа, утверждающего ответственного за каждый проект. Однако при реализации крупных проектов этого может оказаться недостаточно, т. к. в процессе их осуществления возникают ситуации, когда руководитель проекта вынужден предъявлять требования к функциональным начальникам, статус которых выше.

Пример. При реализации проекта строительства логистического центра в Самаре руководителю проекта — менеджеру отдела развития предприятия «Весна», потребовалось привлечь специалистов таможенного отдела для оформления приобретенных в Японии погрузчиков (у компании Sumitomo покупалась большая партия для всего холдинга). Поскольку погрузчики требовались для завершения работы над строительством центра, руководитель проекта связался с техническим директором, курирующим данный контракт, и попросил первую партию погрузчиков поставить непосредственно в Самару вне плана. Занятость и командировки технического директора существенно усложняли процесс согласования данного вопроса. Проблема решается следующим образом: технический директор должен контролировать только оплату и ведение переговоров с поставщиками, а мелкие вопросы по контракту могут быть решены без его вмешательства.

Часто ситуация складывается так, что руководитель проекта не обладает полномочиями, необходимыми для решения некоторых рабочих вопросов. Кроме того, отсутствие заранее прописанной схемы работы над проектом может приводить к перекладыванию ответственности за выполнение ряда проблемных задач. В небольшой компании, реализующей разовые проекты, необходимо разработать регламент взаимодействия и определить степень ответственности, а в крупной организации, внедряющей проекты на регулярной основе, спорные вопросы следует решать посредством привлечения координатора из числа первых лиц компании (например, директора по развитию).

Формирование структурного подразделения по управлению инвестиционным бюджетом занимает достаточно продолжительный период, поскольку часто требуется привлечение сторонних специалистов, которых следует предварительно найти, отобрать, принять на работу и обучить. Данный процесс должен занимать не менее полугода — только тогда новый сотрудник начнет ориентироваться в структуре компании и специфике документооборота, а также выполнять свои функциональные обязанности.

Отметим, что в работе над подготовкой инвестиционного бюджета принимают участие сотрудники бухгалтерии, которым необходимо иметь представление о том, какие будут созданы средства, когда планируется ввести их в состав основных средств предприятия, где и как их учесть. Как правило, при учете документов по инвестиционным проектам бухгалтерия сталкивается с такими проблемами, как определение проектных документов и их получение, поскольку они часто «оседают» у руководителей проектов.

В этом случае следует разработать схему взаимодействия бухгалтерии и руководителей проектов и, возможно, порядок маркировкикодировки документов, если таковой отсутствует в управленческом учете. Безусловно, данную процедуру лучше сделать перед подготовкой инвестиционного бюджета, т. к. в дальнейшем на это не будет ни времени, ни ресурсов. Идеальный вариант решения указанной проблемы — унифицировать проекты, применяя карточки основных средств, которые должна завести бухгалтерия на создаваемые ресурсы. Например, при реализации крупных строительных проектов создание плановой карточки основного средства позволяет фиксировать в ней релевантные затраты.

Рейтинг: 
0
No votes yet